Leaders and Leadership


Latar Belakang

John J. Corson dalam artikel Leaders and Leadership mengemukakan bahwa Confius, Plato, dan Plutarch menulis tentang kepemimpinan. Mereka mengadakan penelitian darimana pemimpin datang, bagaimana mereka mengembangkan dan memimpin pengikutnya tanpa diarahkan seluruhnya oleh pengikut mereka. Sejak masa mereka, banyak terlihat sejumlah pemimpin datang dan pergi. Puluhan penulis telah meneliti tentang sifat kepemimpinan. Saat in banyak penelitian ulang mengenai peran dan bakat pemimpin.

Hal tersebut dikarenakan pertama, “kepemimpinan” menurut Corson sebagaimana dikutip dari Burns (1978) adalah “salah satu hal yang sering diteliti dan merupakan fenomena yang paling sedikit dipahami di dunia.”. Kedua adalah sifat dari kepemimpinan memerlukan pembedaan dengan waktu dan konteks. Ketiga, salah satu kebutuhan yang paling universal pada zaman ini adalah kebutuhan akan kepemimpinan yang menarik dan kreatif.

Di negara Amerika, alasan ke empat adalah kepemimpinan sangat penting dan mendesak. Corson menjelaskan pidato Reagan (1980) bahwa Ronald Reagan menyerukan untuk kelahiran kembali dari tradisi kepemimpinan Amerika pada setiap tingkat pemerintahan dan juga dalam kehidupan pribadi. Seruan tersebut tidak dapat dihentikan sebagai kampanye pidato saat laju pertumbuhan menurun, laju pertumbuhan penduduk menurun, laju pertumbuhan teknologi menurun, dan Amerika telah disaingi oleh Jepang dan Jerman dalam hal produktivitas, oleh Russia dalam hal militer. Amerika semakin bergantung pada bahan mentah seperti minyak. Beberapa ekonomi memprediksi bahwa Amerika ke depannya tidak mengalami pertumbuhan. Presiden Komisaris (The McGill Commission) berusaha untuk mengembangkan “Agenda Nasional pada 80-an” sementara puluhan kelompok penekan secara terpisah seperti asosiasi perdagangan, serikat buruh, grup rasial, feminists, pemerhati lingkungan, dan lainnya menyuarakan aspirasi untuk tujuan mereka sendiri tanpa memperhatikan kepentingan nasional. Tidak dapat dipungkiri bahwa Amerika memerlukan pemimpin, pemimpin untuk setiap sektor dan setiap level institusi, jika negara tersebut ingin mempertahankan keunggulan, standar sosial dan ekonomi.

Berlatar belakang situasi di Amerika tersebutlah Corson mengulas review buku Jamses MacGregor Burns “Leadership”. Sedangkan dalam makalah ini akan dibahas mengenai pemimpin dan kepemimpinan dalam administrasi publik sebagaimana diambil dari review Corson dan beberapa literature setelahnya.

Pembahasan

Pemimpin dan Kepemimpinan

Burns dalam bukunya Leadership (1978) melihat kepemimpinan secara interdisipliner yang memberikan wawasan bahwa kepemimpinan adalah hubungan relasional, timbal balik, dan memiliki nilai-nilai. Burns menyatakan bahwa pemimpin dan pengikut saling terkait satu sama lain dan merupakan rekan satu sama lain yang memiliki peran berbeda. Pemimpin cenderung untuk mencari apa yang memotivasi pengikut, membuatnya tetap produktif dan bergerak maju. Dengan demikian, pemimpin harus sangat terlibat dengan pengikutnya, memastikan mereka puas dengan kebutuhan lebih tinggi yang telah ditetapkan, bukan hanya hal-hal sederhana, namun juga dalam partisipasi aktif dari isu-isu yang mereka pahami secara mendalam (Evans, hal 5).

Burns juga menyimpulkan bahwa kepemimpinan adalah proses timbal balik dari mobilisasi, oleh orang dengan motif dan nilai tertentu, beragam ekonomi, politik dan sumber daya lainnya, dalam konteks kompetisi dan konflik, dengan tujuan secara independen maupun bersama-sama antara pemimpin dan pengikut mewujudkan tujuannya.

Jenis Kepemimpinan

Burns dalam bukunya Leadership sebagaimana dikutip Corson menggambarkan “transformational leadership” atau dengan kata lain “kepemimpinan yang mengembangkan pemimpin dan pengikutnya pada motivasi dan moralitas yang lebih tinggi”.

Burns mengkategorikan jenis kepemimpinan tersebut yakni:

1. Intellectual (Voltaire, Hobbes, Locke, Madison, and Keynes), pemimpin intelektual mencoba untuk mengubah masyarakat dengan menciptakan visi yang jelas tentang masa depan. Mereka melakukan hal ini dengan menunjukkan bagaimana pengikut ide-ide mereka dan nilai-nilai dapat mengubah lingkungan sosial, dan menciptakan masa depan yang lebih baik bagi semua orang.

2. Reform (Charles Grey in Britaian, Tsar Alexander II in Russia, and Franklin Roosevelt in The United States), pemimpin reformasi difokuskan pada moral masyarakat, dan kebutuhan untuk bekerja dengan orang lain untuk mencapai tujuan moral mereka. Tidak seperti pemimpin-pemimpin revolusioner, yang mencoba untuk mengubah banyak aspek dari masyarakat, pemimpin reformasi akan fokus pada transformasi hanya sebagian masyarakat. Pemimpin reformasi memahami pentingnya mengubah prinsip-prinsip moral masyarakat, mereka berusaha untuk melakukan hal ini dengan menyerang masalah yang lebih kecil. Para pemimpin memecah masalah sosial yang lebih besar dan berusaha untuk menyelesaikannya, menyadari bahwa bahkan perubahan kecil dapat membawa perubahan yang lebih besar dalam semua masyarakat.

3. Revolutionary (Lenin, Mao Tze Tung, and Franklin Roosevelt in The Unites States), pemimpin revolusi memiliki visi yang jelas tentang keadaan masa depan, yang mungkin melibatkan perubahan dalam filsafat, keyakinan, dan prinsip-prinsip masyarakat. Pemimpin perlu bantuan banyak pengikut untuk berhasil membawa revolusi ini. Pemimpin revolusioner didedikasikan untuk mengubah semua masyarakat secepat mungkin. Pemimpin revolusi menuntut komitmen, keberanian, dan pengorbanan dari para pengikut. Tidak seperti pemimpin reformasi, yang puas dengan mengubah sebagian masyarakat, pemimpin revolusi difokuskan pada mengubah status quo.

4. Heroic (Ataturk in Turkey, Nkrumah in Ghana, and again Mao in China), pemimpin ditempatkan oleh pengikutnya dalam kepercayaannya yang besar, seringkali tidak berdasar, dalam kemampuan pemimpin untuk mengatasi rintangan dan krisis. Para pengikut menghindari tanggung jawab pribadi dengan memproyeksikan ketakutan mereka, agresi, dan aspirasi ke pemimpin sebagai solusi simbolik terhadap konflik yang melekat dalam transformasi. Pemimpin ini dianggap memiliki karisma yang  mampu menggunakan pesona pribadi mereka untuk menyelesaikan sesuatu. Hal ini dapat menjadi cara yang sangat ampuh untuk memimpin orang lain. Bahkan, pengaruh karismatik yang kuat dapat mendorong para pengikutnya untuk menyelesaikan beberapa tugas yang luar biasa.

Burns juga menggambarkan “transactional leadership” dimana pemimpin memimpin dengan bertukar nilai dengan pengikutnya, tindakan dan pandangannya adalah untuk pengikut mereka. Dalam kategori ini, Burns menggambarkan beberapa jenis kepemimpinan yakni:

1. Opinion leadership (Martin Luther King, Franklin Roosevelt, Katherine Graham, Henry Luce, Walter Reuther), Pemimpin adalah orang-orang yang dianggap berhubungan dengan sikap masyarakat. Pemimpin dan pengikut saling bertukar untuk mengekspresikan pendapat mereka dan mendapatkan dukungan pengikut mereka untuk individu tertentu, bahwa individu yang sama akan membalas budi kepada opinon leader.

2. Group leadership yakni kepemimpinan dari pelaku bisnis, birokrasi, Leage of Woman Votes, jenis gaya kepemimpinan ini didasarkan untuk mengikuti aturan normatif, dan mengikuti jalur kewenangan (birokrasi). Kepemimpinan jenis ini meliputi:

a. pemimpin menerapkan disiplin ketat dan sistematis terhadap pengikut;

b. pemimpin diberdayakan melalui kekuasaan jabatan;

c. pengikut dipromosikan berdasarkan kemampuan mereka untuk menyesuaikan diri dengan aturan kantor;

d. pengikut harus mematuhi pemimpin karena otoritas diberikan kepada pemimpin sebagai bagian dari posisi mereka di organisasi;

3. Party leadership (Ronald Reagen, Lyndon Johnson, Bob Taft, Robert Byrd), kepemimpinan ini adalah pemimpin politik yang mewakili kelompok tertentu individu dalam sebuah partai politik. Pemimpin partai melindungi kepentingan mereka sendiri, dan menetapkan harapan pada pengikutnya bahwa kepentingan mereka akan dilindungi juga. Hal ini menyebabkan para pengikut bergantung dibelakang pemimpin partai, sehingga menciptakan sumber daya sosial yang lebih besar yang tersedia untuk politisi. Meskipun banyak contoh yang membakar digunakan untuk pemimpin partai berasal dari demokrasi, perusahaan juga dapat memiliki pemimpin partai. Sebagai contoh, kedua perwakilan perusahaan dan serikat buruh akan tawar-menawar selama negosiasi kontrak dan kompromi untuk bergerak dari posisi yang tidak tercapai kesepakatan (buntu). Ini adalah transaksi yang biasa digunakan oleh para pemimpin partai.

4. Executive leadership (Charles de Gaulle, Robert McNamara), pemimpin eksekutif tidak bergantung pada kekuatan yang berasal dari posisi mereka dalam suatu organisasi atau partai politik mana mereka berasal, melainkan mereka bergantung pada hubungan mereka dengan orang-orang, massa, yang mereka wakili. Burns merasa bahwa para pemimpin eksekutif sejati mampu melampaui garis partai, dan menggunakan kekuatan pribadi mereka sendiri dan popularitas untuk mendapatkan dukungan. Pada pemimpin eksekutif, kekuasaan mereka berasal dari orang-orang yang mereka wakili. Pemimpin eksekutif sering menggunakan konferensi pers untuk memanipulasi orang lain. Mereka juga dapat segera memahami agenda politik mereka yang mungkin ditentang dan menggunakan pemahaman ini untuk membuat transaksi yang saling menguntungkan.

Sementara menurut Bass (1998) sebagaimana dikuti Winkler (2010, hal. 44), Pemimpin transaksional menghasilkan keyakinan yang memadai pada pengikut dan mendukung mereka dalam menyelesaikan tugas-tugas mereka. Mereka mengenali kebutuhan pengikut dan keinginan tetapi juga menjelaskan bagaimana kebutuhan tersebut akan dipenuhi jika pengikut menunjukkan kinerja yang diharapkan. Namun, kepemimpinan transaksional dapat memuaskan dan efektif hanya dalam cara yang terbatas dikarenakan adanya penguatan negatif jika hasil yang diharapkan tidak sesuai oleh harapan pemimpin.

Winkler (2010, hal 41) menggambarkan perbedaan antara “transformational leadership” dengan “transactional leadership” sebagai berikut:

Transformational Leadership

Transactional Leadership

Factor 1:

Idealized Influence, Charisma

Factor 5:

Contingent Reward

Factor 2:

Inspirational Motivation

Factor 6:

Management-by-Exception

Factor 3:

Intellectual Stimulation

Factor 4:

Individualized Consideration

Faktor Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan jenis ini, pemimpin meningkatkan tingkat kebutuhan pengikutnya dan memberi energi pada pengikutnya dan mencapai tujuan yang pada akhirnya melebihi harapan maupun ekspektasi pribadi mereka (Bass 1982, hal. 142; Winkler 2010, hal 40).

Faktor kepemimpinan transformasional dibedakan menjadi empat faktor yakni:

1. Faktor Kharisma dan Pengaruh Ideal

Faktor ini menggambarkan para pemimpin karismatik yang mewakili model peran yang kuat untuk bawahan. Pengikut mengidentifikasi diri mereka dengan moral yang tinggi dan etika tuntutan pemimpin yang mereka hormati dan kepercayaan. Pemimpin yang memiliki karisma dianggap sebagai sesuatu yang istimewa. Mereka menjadi sumber inspirasi dan karismatik identifikasi melalui antusiasme mereka dan prestasi masa lalu. Pemimpin karismatik juga memiliki visi yang efektif yang seharusnya diartikulasikan sehingga pengikut dapat menggunakannya sebagai orientasi bagi perilaku mereka. Menurut Gardner dan Avolio sebagaimana dikutip Winkler (2010), visi harus berasal dari keaslian pemimpin untuk memberikan dorongan untuk pengikutnya untuk lebih terlibat, sadar dan cerdas tentang arah yang ditetapkan sehingga mereka dapat memberikan kontribusi pandangan mereka terbaik dan pertanyaan tentang masa depan yang diinginkan. Jika pemimpin adalah tidak otentik, maka pada suatu waktu visinya akan terbuka bahwa visi tersebut mungkin sebagai kedok sumber manipulasi untuk mendapatkan tujuan pribadi yang pada gilirannya akan menurunkan komitmen pengikutnya dan juga menurunkan kinerja pengikutnya.

2. Faktor Pertimbangan Individual

Mempertimbangkan kebutuhan indivisu pengikutnya dan menciptakan suasana yang mendukung adalah pola perilaku dasar pemimpin yang dijelaskan oleh faktor ini. Pemimpin adalah pelatih sekaligus penasihat dan membantu pengikutnya untuk memajukan mereka dengan gaya kepemimpinan partisipatif. Karakter individu para pengikut dan pemimpin diperhatikan dan pemimpin memperlakukan pengikutnya dengan rasa menghargai (Winkler, 2010, hal. 42); Avolio dan Bass, 1987). Pemimpin mengembangkan berbagai hubungan jenis tertentu dengan pengikut dimana kepentingan dan kebutuhan mereka dipahami dan dibagi bersama.

3. Faktor Stimulasi Intelektual

Pemimpin yang berada di kelompok ini mendorong bawahan mereka untuk menjadi kreatif dan inovatif dalam rangka memajukan mereka sendiri dan juga kepercayaan pemimpin dan nilai-nilai yang dianut. Pengikut seharusnya menguji pendekatan baru serta mengembangkan cara-cara baru untuk menangani lingkungan kerja mereka. Mereka didukung dalam mempertanyakan apa yang mereka yakini, asumsi mereka dan nilai-nilai yang mereka anut (Winkler, 2010, hal. 42; Bass dan Avolio 1990). Kepemimpinan transformasional faktor ini mendorong pengikutnya untuk berpartisipasi secara aktif dalam pemecahan masalah.

4. Faktor Motivasi Inspirasional

Faktor ini ditujukan untuk pemimpin yang dapat memotivasi pengikut untuk berbagi visi mereka dan untuk terlibat dengan visi ini. Semangat tim terangsang dan akibatnya antusiasme dan optimism yang ditampilkan (Winkler, 2010, hal. 42; Bass dan Avolio 1994, hal. 3). Pemimpin menggunakan simbol dan daya tarik emosional dalam rangka menciptakan semangat tim dan untuk mengarahkan bawahan mereka untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi, dimana pengikutnya tidak akan bersedia melakukannya berdasarkan kepentingan pribadi mereka melainkan untuk tujuan bersama. Pemimpin yang inspirasional mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan upaya pengikut dan mengekspresikan nilai-nilai yang penting dalam cara sederhana.

Faktor Kepemimpinan Transaksional

Faktor kepemimpinan transaksional tidak berfokus pada karakteristik individu pengikut atau mendukung pengembangan individu mereka. Faktor ini lebih menekankan pada hubungan pertukaran dimana pemimpin dan pengikut saling mencari keuntungan masing-masing. Bawahan mengikuti pemimpin hanya karena mereka mengharapkan keuntungan dan mencoba untuk menghindari hukuman. Dua faktor yang dianggap sebagai berada di “inti dari apa yang disebut kepemimpinan transaksional” (Winkler, 2010, hal.43; Podsakoff et al 2006, hal 114). Faktor kepemimpinan transaksional dibedakan menjadi dua faktor yakni:

1. Faktor Contingent Reward

Pemimpin memberikan penghargaan kepada pengikutnya. Faktor kepemimpinan ini ditujukan untuk penguatan yang positif yang digunakan pemimpin untuk memastikan tingkat kinerja tertentu dari pengikutnya, Pemimpin mengawasi perilaku pengikutnya dan menawarkan penghargaan financial dan non-finansial. Para pengikut menunjukkan kinerja yang baik karena mereka biasanya mereka mengharapkan penghargaan financial (material).

2. Faktor Management-by-Exception

Faktor kepemimpinan ini berfokus pada penguatan negative yakni protes dari manajemen. Faktor ini berfokus pada penguatan negatif. Pemimpin sangat ketat mengawasi perilaku pengikutnya dan dengan sesegara mungkin dan secara langsung akan campur tangan bila terjadi kesalahan atau kinerja yang buruk. Dalam faktor ini, pemimpin hanya berhubungan dengan pengikut melalui tindakan korektif pasif jika perilaku maupun kinerja standar tidak dipenuhi oleh pengikutnya. Dalam hal ini, pemimpin menggunakan kritik korektif, umpan balik yang negative atau menerapkan jenis lain yang sifatnya negatif.

Kepemimpinan Organisasi

Burns juga menggambarkan dengan baik apa yang diharapkan dari pelayan publik, legislatif maupun eksekutif, jika mereka akan menjadi pemimpin bukan hanya sebagai pelaku. Oleh karena itu, harus ada kepemimpinan yang efektif pada setiap level dan setiap bagian organisasi.

Untuk sejumlah pemimpin, Gardner sebagaimana dikutip Corson (1980, hal 57-58) telah mendefinisikan bahwa kepemimpinan organisasi melibatkan empat tugas, yakni:

1. “Clarifies” dan “Definers” dengan kata lain legislator maupun eksekutif yang membantu konstituen mereka ataupun bawahan mereka yang mengidentifikasi apakah yang harus diselesaikan, perubahan apa yang diperlukan, dan priorotas apa yang harus didahulukan. Setiap orang yang mengukur tugas tersebut menunjukkan:

a. imaginasi dan inisiatif

b. keberanian moral untuk mendesak untuk perubahan yang tidak populer

c. kapasitas untuk mengartikulasikan ide yang sederhana dan jujur

d. kemampuan untuk membujuk.

2. “Implementers” atau “Problem solvers”. Setiap individu dapat mengkonsep dan merancang sistem organisasi dan sub-sistemnya., budgeting, planning, personnel, purchasing, grant making, dan sebagainya, diperlukan untuk mengubah ide pada program dan kebijakan. Individu ini memiliki intelijen yang tinggi. Mereka memiliki perintah teknik dan isi program. Di atas kesemuanya, mereka harus memiliki pemahaman yang sensitif atas respon manusia terhadap keterkaitasn yang mereka tetapkan.

3. “Mobilizer” yakni “seni dari stimulasi sumber daya manusia”. Burns menggambarkan “transformational leadership” yang mengembangkan sebuah grup pada level motivasi dan moralitas yang lebih tinggi. Woodrow Wilson menyerukan agar para pemimpin dapat mengangkat orang keluar dari diri kehidupan mereka sehari-hari. Laki-laki dan perempuan yang dapat memobilisasi manusia yang membentuk konstituen sebagaimana staf (dalam jangka panjang tidak hanya setelah organisasi baru dibentuk atau program ditetapkan), diartikulasikan, diyakinkan dan dibujuk. Lebih penting, adalah mereka mewujudkan komitmen, kepercayaan yang mendalam dalam kebenaran dari apa yang mereka lakukan dan meminta orang lain untuk melakukannya.

4. “Integrators” yang dapat mengenali kebutuhan mereka akan masyarakat secara keseluruhan atau organisasi secara keseluruhan, bukan sebagai divisi yang terpisah. Individu seperti itu mengenali bahwa lingkungannya dan organisasinya terpecah menjadi bagian yang sempit, kelompok egois terus berperang satu sama lain. Mereka mampu untuk merangkai pikiran dan usaha atas interaksi konstituen (contohnya manajemen dan buruh, industrialis dan pemerhati lingkungan) atau interaksi lembaga (departemen pertahanan dan negara, federal atau lembaga negara) secara bersama.

Keempat tipe tersebut, “clarifies” atau “definers”, “implementers” atau “problem solvers”, “the mobilizers” dan “integrators” membentuk bahwa pemimpin dibutuhkan pada pelayanan publik. Mereka dibutuhkan untuk memancing ide yang segar dan baru ke dalam kehidupan-kehidupan sebagai berikut:

a. Kelompok penekan yang membantu atau menggagalkan perubahan sosial,

b. Legislator yang berdiri di batas depan,

c. Staff lembaga yang harus membantu menerima arah baru dan proses baru.

Simpulan

Pemimpin dan pengikut saling terkait satu sama lain dan merupakan rekan satu sama lain yang memiliki peran berbeda. Pemimpin cenderung untuk mencari apa yang memotivasi pengikut, membuatnya tetap produktif dan bergerak maju. Kepemimpinan secara interdisipliner adalah relasional, timbal balik, dan memiliki nilai-nilai.

Jenis kepemimpinan terbagi atas dua kelompok yakni transformasional leadership, kepemimpinan yang menekankan pada hubungan interaksi antara pemimpin dan pengikut yang meningkatkan motivasi dan moralitas pada level yang lebih tinggi dan transactional leadership, kepemimpinan yang menekankan pada hubungan interaksi pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan pengikutnya.

Keempat tipe kepemimpinan organisasi yakni “clarifies” atau “definers”, “implementers” atau “problem solvers”, “the mobilizers” dan “integrators” membentuk bahwa pemimpin dibutuhkan pada pelayanan publik dan menunjukkan bahwa harus ada kepemimpinan yang efektif pada setiap level dan setiap bagian organisasi.

Referrence:

Corson, John. J. Leaders and Leadership (Excerpted from Public Administration Review., vol. 40. No. 6 November/December 1980: 630-34). American Society for Public Administration, 1980.

Evans, Matt. H. Leadership.  http: www.exinfm.com/training.

Winkler, Ingo. Contemporary Leadership Theories. Berlin: Springer-Verlag, 2010.

Disusun oleh Ardhiana Sitarusmi (Universitas Indonesia)